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经销商:你可长点“芯”吧
2018-07-19 10:50 beplay体育app下载地址 阅读:次 作者:马斐 我也要成为专栏作者

日益发展的现代化公司运作需求和新营销的系统化需求,一个公司,无论才创立还是已经运行了若干年都需要与时俱进,无论在组织机构、企业文化、营销体系,商业运作等方面都需要创新。

要想把公司做大做强,必须进行公司化运作,让公司开始就有“芯”,有章可循,有法可依,有文可学。不像一个草台班子,不像一个夫妻店。

有芯,公司化运作战略

经销商先通过建立高效组织架构及管理体制、建立各项管理制度、制定科学的经营计划、树立创新精神和发挥总部资源优势等管理运作,实现并提高公司化的运营程度。定战略、树方向、有制度、可执行,任何时候战略是第一步的,不知去哪里,奥迪和奥拓没有什么区别。

1、建立高效的组织架构是第一步

公司化的第一步是建立组织架构。经销商需要依据自身规模和发展进度,准备配备的部门数量及各部门需要的编制建立组织架构。组织架构决定经销商需要配制多少人员才能把市场做起来,如果没有组织架构,工作往往带有随意性。切记搞裙带关系,例如,今天把一个亲戚安排在库房工作,明天把一个朋友安排去开票,大后天有安排小姨子去财务,公司内部关键部门都是皇亲国戚,导致公司内部一塌糊涂。

建立高效的组织结构有一个原则——适度从简。在经销商公司化初期,建立总经理、部门经理、员工三层的组织架构就足够了,岗位内部能兼则兼。因为公司的部门设置跟年度销售计划有关系,经销商一年内准备做多大的生意、收多少回款决定了能聘用多少员工。经销商利润扩大后能否支撑公司化的团队,也是需要考虑的一个预算。

许多经销商是从做“夫妻店”逐渐过渡到公司化,建立组织架构时就要考虑规范两个人的岗位。作为夫妻制的经销商,如何按照公司化运作,这个理念很重要。在工作中,特别在中国的经济情况下,依据各自的特长分别负责一部分,就可以将生意做得很大。

(图片来源网络,如有侵权请联系本站)

2、建立高效的管理体制

职责是用来遵守的。“没有规矩,不成方圆”,在公司确立组织架构、理清上下级关系之后,就要按照这个关系处理日常事务,遵守岗位职责。例如,市场部经理应该知道自己的上级是谁、平行部门有哪些、下级是谁、对谁负责、日常工作包括什么等,经过一段时间后,还要进行岗位述职,总结一下任务完成的程度。岗位职责对于高效管理非常重要,特别是规模小的公司,经常需要临时转换岗位,岗位职责并不明确;而规模大的公司,岗位职责很细,非常规范。所以说,岗位职责规范了公司中的每个人,明确了自己在组织架构中需承担的责任。

切忌因人设岗。岗位不应因关系而设定,否则会导致岗位重复,不利于经销商建立高效的管理体制。例如,一个经销商手下有办公室主任、秘书、总经理助理三个职位,这三个职位的工作内容相同,设立的原因就是给亲戚的孩子安排工作,这就是典型的组织架构不严谨。必须要明白岗位职责是面对岗位本身,不是面对这个岗位的人设定的。

2、完善各种管理制度

经销商需建立的制度清单

在经销商的公司化运营中,管理制度非常重要。保证公司运营最起码需要以下几个制度:客户开发过程中的出差管理制度、合同管理制度、绩效考核制度;人事管理中的考勤制度、人事管理制度;财务制度;库房管理制度,甚至车辆管理制度也需要。前期经销商建立的制度应适度从简,够用就好,过于繁琐而不好执行和管理。

管理制度的要求

量化才是制度的灵魂。经销商在刚刚开始公司化时不懂得建立制度,往往“无病呻吟”,从别的公司照抄,或者只写一些执行起来模棱两可、毫无实际意义的语句,例如“每个员工都应该有高度的主人翁意识”,这些制度无法量化,也就无法发挥作用。要实实在在的用数字说话,不能模糊管理,无量化。

制度要能执行。制度不在多,关键能执行。也就是说,哪怕公司只有三四条制度,确立后就一定要能够执行。此外,制度执行的前提是制度要易于执行,且要培训员工执行制度的意识。制度是公司的最高宪法,当员工忽视制度严肃性的时候,制度就不如不确立。

制度是一个慢慢完善的过程,案例中就是一种建立制度的方法,且由于是员工自己提出的,员工一定可以执行下去。

如何提高公司化运营程度:

① 建立高效组织架构及管理体制;

② 建立各项有效的管理制度;

③ 制定科学的经营计划;

④ 树立创新精神;

⑤ 发挥总部资源优势。

3.制定科学的经营计划

很多经销商对当年能否赚钱、能赚多少钱、能做多少销量完全没有规划,算走算看,月总结没有,季度计划没有,只等年底盘点,赔赚才知道,这是错误的行为。一年之中,每天的客流量是不同的,对市场销售的贡献也是不同的,因此经销商要制定一年的销售计划,同时也要有适当的增长比例,不能超过团队的最大目标,搞大跃进,浮夸。

依据节日制定经营计划

有一个很明显的现象,就是节假日消费者人流量会明显加大,经销商就要将销售计划与节假日挂钩,不断开发节日。例如,阴历2月2日的龙头节、阴历的七夕情人节、9月9日重阳节、11月11日光棍节、1月11日和11月1日的“小光棍节”等,都可以打开对应人群市场的最佳推广节日。

此外,店庆、司庆也可以归为节日的一种,经销商要想尽一

切方法创造终端店的营销氛围,进行市场销售推广。

考虑中国的消费习惯

按照中国的消费习惯,店铺在下半年的生意比较旺,特别做酒水的经销商。通常而言,经销商制定年度计划时就会给上下半年四六开,这是不对的。因为一旦上半年完不成任务,下半年的压力就太大了。因此,经销商制定销售计划时,应该设定为上半年完成50%,下半年完成70%,全年完成120%。对自己要求稍微高些,就可以百分百完成销售任务。

依据行业特点制定经营计划

行业不同,经营计划也不同。例如,饮料行业在夏季或节假日销售比较旺,而酒水行业则在秋季和双节是旺季。由于年度规划与节日密切相关,当行业难以乘上所有节假日的东风时,就可以考虑把节日扩大化。例如,酒水经销商就会把淡季作为铺货时间(6-8月),练兵时间,9-2月就是销售旺季,这个时间就是占市场,抢销售的时候,必须争分夺秒。

制定经营计划要与众不同

有些经销商的节日营销策划与众不同,做差异化计划,称为“提前放价”。例如,酒水在淡季适当提价,加大促销力度,扩大品牌知名度。

制定三个销售目标

制定销售目标是一门学问,具有很强的科学性,通常情况下,经销商制定销售计划时往往会定三个目标:保底目标,即一年的销售额最少要达到多少,实现起来不难;正常目标,即需要一定的努力才能够实现的目标;挑战目标,即在条件允许的情况下冲刺一下才能实现的战略目标。

经营计划是根据经销商的经营定位、销售目标定位、战略定位、品牌定位得出的,一旦计划制定完毕,就要进行分解,可以分解为季度目标、月目标等,然后落实到每一位员工。

仅依靠自然增长率占领市场很难,市场资源稀缺,经销商必须先占住市场再进行规划。占领市场就意味着要敢于投入,进行长线投资,强调“尖刀指标”,抓住任务中最关键的几把刀,提高经销商的统筹能力。

全员树立创新精神

经销商要树立创新精神,勇于创新,提高管理水平。创新从模仿开始,模仿是创新的前提。经销商要寻找模仿的标杆,在模仿标杆的过程下,提高自身的管理水平。

向上争取最大资源

经销商要提高公司化程度,品牌总部是后盾。目前经销商两极分化严重:一种想尽办法要总部的各项支持,一种是不理会总部的支持,这些都是错误的行为。

总部(上游企业)有义务支持经销商的公司化运作,方式主要有两种:第一,总部成立品牌商学院,把经销商集中到总部培训;第二,总部派人员到经销商公司做辅导,培训店长和导购,协助其建立一系列的体系或流程。同时,总部也会对经销商年度销售额提升程度提出条件。所以整个的公司化运作,总部资源非常重要。

有芯,经销商的优势

1.有利于提高经销商竞争力

通常在个体化的情况下,公司运送产品、打电话、收款仅需要一两个人就可以完成,没有规范的制度、规范的流程和管理章法,显得杂乱无章。

经销商有公司化运营,需要设立几个很重要的部门:负责市场拓展、招商、寻找客户的市场部;负责向市场铺产品、收款、进行市场沟通的客服部或销售部;负责维护终端,进行指导、培训的督导部;负责发产品给终端的物流部;财务部等。至少需要十几个员工才能把公司运作起来。公司化运营有专人拓展市场,有专人维护市场,经销商的竞争力则会得到很大提升。

2.有利于提高经销商盈利水平

经销商进行公司化后,规模就会扩大,给经销商贡献的利润就会增多,从而提高了经销商的盈利能力。

公司化运营的好处:

① 有利于提高经销商竞争能力;

② 有利于提高经销商盈利能力;

③ 有利于提高经销商经营素质;

④ 有利于厂商共赢。

3.有利于提高经销商经营能力

公司化运营要求经销商不仅仅自己会做事情,还要教会他人做事,这就要求经销商必须学习、提升自己,有利于提升经销商的经营素质。

4.有利于厂商共赢

公司化运营可以使总部迅速占领市场,使经销商迅速做大做强,真正实现厂商共赢。

无芯,经销商的缺陷

随着经济发展,经销商之间的竞争越来越激烈,经营理念需要从“守株待兔”过渡到“主动出击”,想办法到各个市场终端找生意。此外,终端和经销商之间有时会存在屏蔽,需要市场人员去维护和拓展。由此可见,公司化运营是经销商发展的趋势。

公司化是一个漫长的过程,需要沉淀和积累。在国内经销商群体中,公司化运营水平参差不齐,有些经销商公司化运营做得非常好,有几十人、上百人的团队,有些经销商则还处于很低级的阶段。在国内行业中,行业之间公司化程度也存在差距,有些行业渠道非常发达,有些行业渠道则刚刚开始发展。非公司化运营具有以下局限性:

1.规模小,实力弱

非公司化运营的主体是个体,个人需要做很多事情,经营起来势必受阻。

2.经营素质差,市场运作能力不足

非公司化运营的经销商市场运营能力不足,仅仅靠自身力量不可能做到面面俱到,忙于应付,到处救火。

3.资源浪费

即使代理整个省或区域市场,非公司化运营的经销商人力不足,经营成果往往不好,相当于浪费了品牌资源。

4.市场控制能力不足

通常情况下,一个市场人员管理10个终端店是饱和状态,管理15个终端店就会难以掌控,管理30个以上终端店就会彻底崩溃。而在实际工作中,某个省可能会细分出上百个市场,省代理商就要管理上百个终端店,至少需要雇佣十几个市场人员。如果代理商没有做到公司化运营,就完全无法掌控市场。

从终端来看,有些终端店的老板懂得经营,经营情况非常好;有些店老板还在等待经销商的支持。倘若经销商没有公司化,没有团队,就无法掌控市场。

非公司化运营的局限性:

① 规模小,实力弱,吸引不到上游优势品牌;

② 经营素质差,市场运作能力不足;

③ 资源浪费;

④ 市场控制能力不足。

一个经销商一定要向公司化发展,这样才能抗击更大的市场风险,也能吸引更好的上游厂家进行合作,路才能越走越远,才能建立强大经济帝国和区域市场壁垒,坚不可摧!

作者简介: 马斐,资深营销策划专家,行业观察家、危机公关专家。九度(郑州、西安)营销策划机构总经理。三年财经媒体工作经历、十一年食品、酒企营销策划实战经验,专心、专注、专业服务食品、酒类行业。擅长整合营销、品牌塑造、市场推广、媒介分析、危机公关。先后为29家食品、酒企业做长期跟踪深度服务。
本文关键词:酒类营销,营销技巧,经销商 Tags:

责任编辑:程亚利

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