无论定位还是重新定位，目的都是为了更好顺应或调整消费者心智认知，为品牌找到更大的成长空间，并通过打造品牌的独特价值认知，使品牌成长为品类或品类特性的代表。品牌定位，就是营造品牌认知，就是寻找心智资源、关联心智资源，强化心智资源，并使之成为一种心智资源;品牌定位的过程，就是界定品类，占位特性，并成为品类代表或品类特性代表的过程。品牌定位，必须二元导向，即需求导向与竞争导向，定位必须顺应外部环境趋势与消费趋势，定位必须要以心智竞争对手为参照物，进行对立或关联或错位竞争，创造自身的竞争优势。所以，品牌的重新定位，同样离不开“心智资源、品类、特性、消费需求与趋势、竞争空间”等关键词作为思考的原点，来判断品牌是否要进行重新定位与重新定位。一般一个品牌遭遇如下四种情况，则需要重新定位。

一、既有品类发展空间有限，需要重新定位品牌的品类属性，转向成长空间更大的品类;

案例1：可口可乐重新定位

可口可乐长期居于这个世界品牌第一品牌商标，它原来是一个治疗神经性头痛的药水，在药房里卖，品类容量有限，品类前景并不十分乐观。于是，可口可乐重新定位品类属性，从治疗神经性头疼的药水，定位成提神醒脑的即饮饮料。就是我们现在喝的这个可口可乐，原来却是一个药水，由于变成了可以提神，可以激情兴奋，于是这个饮料赢得了全球很多年轻人选择，成为世界第一品牌。

案例2：王老吉的重新定位

王老吉的案例跟可口可乐很相似。当年的凉茶是个很小的品类，只在广东和香港地区有市场，王老吉作为凉茶的代表品牌，为了扩大凉茶的市场，把自己从凉茶这个市场转移到饮料这个大的市场。王老吉凉茶本来是一个可以清热解毒的中草药保健药饮品类，在凉茶铺里卖，原来很多消费者觉得这个是隔夜茶，或者就是卖中药药剂的，重新定位成预防上火的即饮饮料品类。广告语：怕上火，喝王老吉! 因为上火的概念，中国几千年来古以有之，我们都经常说你上火了，最近上火了，我们吃个热辣的火锅烧烤或川湘菜，就是最怕上火，我们熬夜了爱上火。王老吉原来说：要下火，喝王老吉，喝王老吉下火，但是这句话广告法不允许，因为它不是能直接治疗下火，它不是治病的药，他是预防上火的，预防上火比治疗上火的消费力量强大一万倍，所以就最终改成说：怕上火，喝王老吉，这就是非常巧妙的心智转换，撬动这个消费者心智资源，最终王老吉超越可口可乐，成功中国饮料第一罐，被评为中国第一商标品牌，王老吉和加多宝两个凉茶品牌加在一起高峰期一年销售额高达400亿左右。

案例3：东阿阿胶的重新定位

以前人们吃阿胶，主要是为了补血，这是一种很特别的消费领域，有固定的消费区域、固定的消费习惯、固定的消费时机、固定的消费人群：通常是母亲或者其他女性长辈流传下来的习惯，认为女性在冬天可以吃一点阿胶补血，消费者主要集中在华东和广东。光是补血这两个字，消费者就少了一半，因为大家都认为只有女人才需要补血(小孩补脑、男人补肾)。后来企业重新界定它，把阿胶重新定位为滋补上品，进入滋补品类，和人参、鹿茸、虫草、蛋白粉、进口的膳食补充剂之类产品展开竞争。现在大家都能看到东阿阿胶的关联定位广告词，是把阿胶和人参、鹿茸、虫草这些昂贵的补品放在一起：滋补三宝——人参、鹿茸、阿胶;滋补国宝——东阿阿胶等等。在这个关联定位中，我们看到了利用诸多符号嫁接心智资源与创造信任状，如利用了人参、鹿茸等滋补品符号;利用历史名人名著符号：李时珍与本草纲目。

案例4：六个核桃的重新定位

六个核桃核桃乳高峰期一年买到150亿，被称为第二个王老吉奇迹。六个核桃原来只是作为年节礼品饮料与女士、儿童喝的常规核桃饮料，后来重新定位是健脑饮料品类。广告语是：经常用脑，多喝六个核桃。明代名医李时珍说核桃能“补肾通脑，有益智慧”。现代医学研究表明，核桃中的磷脂，对脑神经有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增强记忆力，补血养气。特别在中国“以形补形”的传统养生文化熏陶下，核桃健脑的特性更是被大江南北的人广泛接受，形成了高度的价值认知。核桃似人脑，多吃核桃能健脑，所以多喝六个核桃，它也是告诉你除了有营养，作为饮品，还能够健脑补脑。他的最核心消费者是学生，百分之八十消费者是学生，那么学生的非常需要补脑，也是抢占补脑心智资源。

二、品牌定位的原有认知在顾客心智认知中并非最佳认知，甚至不利于品牌的发展前景与竞争力，重新定义新品类概念或品牌认知;

产品的品类属性名称，是一个产品与生俱来的所指，譬如水、煤、米、油等等，很多商品一出生就有了一个属性称谓，因为前辈们在很早已经就已经把一些物品进行了属性分类。建立一个新的产品类别概念，或修改固有的属性是一个危险的行为，因为弄不好顾客不买你的帐反而弄巧成拙，但当这个固有的属性已经在大众头脑里是一个不利概念或不是那么美好的概念时，那就必要修改，重新定位定义品类概念。

案例5：高铁服务员品类更名为高姐品类

2009年，铁道部高歌猛进造高铁，并要把高铁服务升级，开始在全国很多媒体投放广告招“高铁服务员”，结果却应聘者寥寥。后来高人指点，招聘人员把高铁服务员改成了高姐，而职业要求与待遇没有变，结果应征者如云。很简单，在公众心智中，高姐对应的是空姐，比高铁服务员职业形象好，社会层次高，甚至连男朋友都能找更好的。

在这个案例中，高铁服务员与高姐从品类的实质属性当属一样，但顾客感知不一样，高姐品类感知如同对空姐品类感知一样，属于为高端品类;而高铁服务员如同服务员感知一样，属于低端品类。

案例6：养元核桃露品类更名为核桃乳品类。

其实，养元公司在重新定位六个核桃为健脑功能性饮料之前，也曾经做过一次产品品类的重新定位之杰作。我们也许知道六个核桃是养元公司企业的核桃乳品牌，但其前身并不叫六个核桃，而是养元核桃露饮料，也是养元公司众多饮品中卖的最好的产品。从2005年起，养元开始对产品进行了聚焦，把产品开发重心有意识地向核桃饮料倾斜。在这一细分领域，养元遇到了新的对手。它就是创立于2001年的山西大寨核桃露，运作5年之久的大寨核桃露顺理成章地成为行业第一品牌。大寨做的是“核桃露”，养元为了区隔竞争对手，重新定位产品品类，把核桃露更名为核桃乳。虽然一字之差，却大有学问。“露”容易让人联想到“露水”，显得水分更多一些;“乳”容易让人联想到“乳汁”，就像牛奶一样嫩白浓郁，从字面上让消费者引起的联想可能会是：核桃乳营养成分比例大，干货多，下料足。相反核桃露则显得稀、薄、水。为了突出自己的产品货真价实，养元公司在产品包装上还打上“六个核桃”，有些则打上“八个核桃”。果然，养元核桃乳在短短三年时间里，销售额迅速跃升到3亿元，在市场上基本与大寨核桃露打成平手。

案例7：老万重新定位采暖炉

“老万”在进人民用炉具行业时，大家都叫“采暖炉”。为了从纷杂的市场中“跳”出来，老万发明了“家用锅炉”的类别概念，单从名称上就显示出比其他采暖炉的高级。几年的营销传播下来，“家用锅炉”已经成为高级采暖炉的代名词，“老万”也成为炉具行业的第一品牌。满足同一需求，大家实际上还是正面竞争，但重新定义新品类概念，却让灌让消费者面对一个新的选择，一个新品类的选择。这时你享有的是一个品类的市场。

案例8：海带重新定义为海蛟兰的品类概念

海带，由于其传统的命名，虽然它有很高的营养价值，但因为历史的原因已经成为售价很低廉的普通海洋食品，没有人会认为海带有多么高贵，这个时候，某企业开创了一个新的海带品种，它非常鲜嫩且颜色也像兰花一样翠绿，因为其培育和加工的成本是普通海带的五倍，所以在销售上形成了非常大的障碍，虽然该名叫“深海小海带”但因为其属性名称未改，所以顾客依然会把它与普通海带等同联想。为了解决这个难题，企业只得修改属性，直接命名为“海蛟兰”，因为产品的实质其实已经改变，如果继续叫海带，产品的前途不会太好!而这样一改，消费者会认为这是一个新的海洋食品，如果口感和营养价值确实高于传统的海带，市场前景会越来越好。

案例9：万宝路的重新定位

万宝路刚进入市场时，是以女性作为目标市场，它的口味也特意为女性消费者而设计：淡而柔和。它推出的口号是：像五月的天气一样温和。从产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于目标消费者——女性烟民。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。20世纪40年代初，莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划时，作出一个重大的决定。万宝路的命运也发生了转折。李奥贝纳决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位。他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。

通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的品牌认知形象，恰恰匹配了当时美国民众追求自由、自我、敢于创新的时代发展趋势，于是万宝路在众多的香烟品牌中脱颖而出。从20世纪80年代中期到现在，万宝路一直居世界各品牌香烟销量首位.成为全球香烟市场的领导品牌。

三、品牌已经成为品类代表，需要重新定位品牌的品类特性，品牌由品类内竞争需要转移到品类外竞争;

作为品类的代表，想要扩大市场，赢得更多人的选择，那就只有跳出自己原有的品类，转移到更广阔的市场去竞争，根据新的竞争对手和新的竞争格局，找到自己所代表的品类在更大的市场上的独特价值，从而在更大的市场上找到自己新的一席之地，慢慢的开拓，让自己所代表的品类显得更加重要，从而逐步成为主流，成为更大品类的代表。这是一个周而复始的过程，需要不断的对自己重新定位，时刻将自己保持在最有利的位置上，这就是定位的精髓。

案例10：香飘飘的重新定位

香飘飘奶茶销量，从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯， 2010年又跃升到10亿多杯，到2011年，香飘飘取得绝对领导地位。广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”……而优乐美从此再也没能有所进展，市场份额逐渐萎缩，双方的差距逐步拉大。香飘飘诉求领导者是针对品类内以及奶茶的固有消费群体来说的，在奶茶品牌普遍没有定位的情况下，当消费者已经决定要购买奶茶的时候，首先会想到有领导者定位的香飘飘。 香飘飘之所以重新定位“小饿小困”，是作为杯装奶茶领导者，为了扩大品类做出的定位调整，所以将咖啡界定为竞争对手，并为奶茶赋予功能性，以获得最有利的发展机会。奶茶与咖啡相比，奶茶本身含有红茶，同样具有提神功能，如此可建立稳固而强大的消费根基;同时奶茶由于含有牛奶、茶和咀嚼物，能为顾客缓解饥饿，轻度提神，可赢得相关顾客的经常性选择。于是，香飘飘就有了“小饿小困”功能性诉求。香飘飘“小饿小困，喝点香飘飘”，实质上一下子没有了冬季的概念，扩大了消费场景，开创了一天24小时中的消费可能，下午两三点会小饿小困，加班到12点会小饿小困，半夜看球会小饿小困，小饿小困是人的常态。对于香飘飘来说，解决品类外竞争，光是“小饿小困”还不够，还要给新顾客带来更多消费香飘飘的信心。香飘飘从两个方面着手：第一，强调原材料——新西兰奶源、印度红茶，从产品端上承接需求，并赋予健康感、时尚感和品质感;第二，强调热销——一年12亿人次在喝，此举解除了新概念在与心智对接时的不信任危机。

所以，当消费者有小饿小困的感觉的时候，会由于香飘飘的广告把这种感觉和香飘飘联系在一起，在品类的层面争取到了原来消费其他品类的消费者。小饿小困的重新定位，是香飘飘作为奶茶领导者带领杯装奶茶和其他品类进行竞争，是品类外的竞争，扩大了消费群体，扩大了品类，来为香飘飘带来又一轮增长。

四、外部竞争环境与消费趋势发生变化，既有品牌定位遭遇发展瓶颈，则需要重新定位;

重新定位的本质，那就是在永恒变化中的竞争环境中始终让品牌占据心智阶梯中最有利的位置，使品牌与时俱进。或因品牌自身发展的需要，或当外部竞争环境与消费趋势发生变化时，我们必须在顾客既有认知的基础上，针对竞争的变化而适时进行重新定位。唯有如此，我们才有机会在这个大竞争时代，使企业持续取得品类的主导权，实现品牌的长青发展。换言之，重新定位是我们企业摆脱困境的唯一出路，也正是“定位”思想的精髓所在。

案例11：香飘飘还需再次重新定位

香飘飘的成功正是因为进行了品类的创新，2009年左右，香飘飘将奶茶粉进行升级，使之杯装化，让顾客饮用起来更方便，更快捷，从而引领品牌快速成长。当时因为各种形式的奶茶和饮品太少，给了香飘飘足够的收割市场的时间。但是目前来看，杯装奶茶的使命已经完成，即使小饿小困的重新定位，也难以拯救杯装奶茶品类的颓势。因为，现在有了更加方便快捷的各种饮品店，奶茶店，外卖场景的方便，随时可以买到，并且热的冷的都有，不需要再买还需要自己再去冲泡的香飘飘奶茶。不是竞争对手打败了香飘飘，而是时代进步太快，把香飘飘这种相对落后的产品形态给抛弃了。

其实，香飘飘在顾客心智中认知并非是杯装奶茶，而是奶茶的认知。香飘飘要抓住奶茶这个认知，进行经营上配称升级，如香飘飘奶茶店，抓住消费者喜爱的场景进行配套经营。如果还是坚守在杯装奶茶的定位，真的会可惜掉香飘飘奶茶这个顾客的心智认知。

案例12：当当网还需重新定位

当当网，在图书经营上，由于过度聚焦，感觉发展受限，于是扩充到百货，开始亏损?是聚焦不行吗?是因为当当聚焦图书后，没有做深。当当网只是售卖图书，当然只能通过压价，争取差价，来和大平台竞争，没有优势;京东可以打更惨烈的价格战。当当还需重新定位到网上最大的中文书店。聚焦书店之后，再做加法。围绕图书做相关性加法，做成一个产业链。1、电子阅读、电子出版：起点中文2、深度书评：豆瓣网3、知识平台：罗辑思维4、读者俱乐部;5、有声图书等一元认知，多元经营。围绕图书认知，围绕最大图书网站认知，展开系列的相关多元性经营，去做深度。不过，现在专业垂直类读书、知识平台、有声图书等平台都已成型，当当当务之急要做的就是收购与兼并，成就自己产业链化与领先化。

最后，需要指出的是，“重新定位”与“定位”在本质上并没有区别，原则上都是必须始终以竞争为导向，根据主竞争对手在顾客心智中的位置开发自己的战略定位。“重新定位”的侧重点在于，为企业搭建通往历史与未来之间的桥梁，所以原定位在顾客心智中的认知对于重新定位工作格外重要。另外，重新定位后，企业内部也通常要做相应调整，以“新定位”为核心，重新形成环环相扣的运营活动，即建立新的配称以推动新定位的展开。