五、分销成员过多。
中间商数量多了，僧多粥少，容易导致渠道冲突和利益冲突，渠道的政策难以统一;数量少了，分销网络的布局容易受到分销商实力、能力的限制。——这是分销成员过多的弊病。分销成员大量繁殖后，分销渠道就变得臃肿，变得反应迟缓。给企业在分销渠道上的管理带来难度和负担，这是一个危险的信号。
在中国的市场，由于各地经济发展水平的不平衡，同样层次、级别的分销渠道在不同地区的适应性是不同的。过多的分销成员，过大的分销渠道在管理、维护以及投资的风险是十分巨大的。很多原来风光无限的企业轰然倒地，就是因为分销成员大量繁殖的恶果。“秦池”如此，“孔府家”也是这样。
人海战术不一定能够收到奇效。重要的是如何合理布局，优化设计，建立起完善、高效、灵敏的分销渠道。
六、过多的扁平化，越过分销做直销。
越过分销做直销是企业的无奈，也是企业担心过多的利润落入中间商无底洞的结果。分销也好，直销也好，企业通过自己的办事处、分公司的力量来建立销售网络。执行分销职能，绕过分销成员，把产品直接卖给消费者。
对于某些特殊的商品或者特殊的模式，我们在这里就不加探讨了，如“安利”的直销模式。虽然自建网络比较安全，容易控制，容易指挥，灵活。但是，直销的问题也是十分明显的：
·货物的风险——直销是实行现款现货，还是实行赊销?现款现货对于新品牌、新市场来说是几乎不可能的;而赊销所潜在的货物风险对于企业来说是巨大的;
·人员的风险——员工是否忠诚?当网络建成，销售队伍成型后，人员的风险就明显地凸现出来。员工的跳槽，重要销售干部的“驾网起义”对于企业的伤害是致命的;
·投入的风险——直销的企业资源投入是巨大的，如果网络或者产品或者管理出现问题，给企业带来的损失是致命的;
·反应的迟缓——网络的增加和办事处、分公司组织的设置人为地增加了沟通的障碍，也让企业的反应迟缓。
直销是砒霜，可以治病，也可以致命。
企业强者如“可口可乐”等都在直销上栽过跟斗，不用说我们这些刚刚进入市场营销大门的“小学生”了。
七、遍地撒胡椒面式销售。
很多企业在分销渠道的建设上要求覆盖面越广越好，区域越大越好。销售网点遍布全国各地，办事处到处都是。但是遍地撒网的时候，企业是否考虑过以下问题：
·企业的销售管理、市场维护是否能够跟上网络的步伐?
·企业有没有足够的资源来应付广大市场的巨大需求?
·网络建设付出的成本有多高?什么时候可以回收?
·网络是自己建设的，还是借助经销商以及众多的中间商的网络?
·企业是否有足够的能力应付网络突发事件?
·竞争对手的网络情况是怎样的?
企业管理不是“大跃进”，没有对市场的深入研究，没有对企业资源的全面规划，没有战略思想的指导，盲目布点、遍地撒网只能招致失败。
八、盲目傍大款。
大客户是企业销量的保证，这是无可非议的。按照20/80法则，一个企业销量的80%是由20%的客户完成的。——请注意，这里所指的客户并非完全是大客户。按照一些大型快速消费品企业的说法，这些客户叫做“核心客户”而非“大客户”。在目前的市场中，大客户的区域通路能力特别强，甚至有的大客户的实力远远超过企业。但是，客户的实力越大，分销能力越强，他们对于企业的谈判能力和经销的条件就越苛刻。如果企业不具备充分的实力，和大客户合作会很累的。
因为大客户是以网络为生存基础，为核心竞争力的贸易型企业。企业虽然可以借助于他们的通路快速占有终端，但是竞争对手的实力如果更强，经销条件更加优越，大客户将无可置疑地转向对手。
同时，和大客户合作意味着企业失去或者部分失去对该区域市场的控制、管理权。企业的营销战略、品牌规划很难在大客户的企业中得到贯彻和实施。在合作中，企业和大客户之间常常会因为争夺渠道控制力而发生摩擦。
