很多中国的葡萄酒生产商和进口商，一直把渠道扁平化当成奋斗目标。
无非两个理由：渠道扁平化会促进销售增长;同时扩大销售网络，进一步掌控渠道。
很多酒商开口闭口就拿张裕公司举例：你看看张裕，因为渠道扁平化的成功，一举成为中国葡萄酒龙头企业。
一切有这么简单吗?
毋庸置疑，渠道扁平化一定是相对完美的渠道运营模式。但是要走这一步，或者是达到这个目标，中间却有很多陷阱，也有很多企业为此付出了惨痛的教训。
那我们就先从张裕说起：
张裕渠道扁平化的“三步”和“三关”
张裕最早开始渠道扁平化战略是上世纪90年代末期，当时的张裕也是一省一代理商策略，也就是现在很多企业采用的大商制。
因为代理商回款不力等原因，张裕负责人开始广招大学生，以每年几十人的速度往市场一线派，帮助厂家开拓网络，也辅助代理商开展业务。
当时张裕有一个完成渠道扁平化历史机遇是，张裕当时省级代理商并非超级大商，大部分以批发分销为主，不进行市场投入，更没有自己的终端资源。显然，这种比较原始的一省一代理商策略，给张裕带来了很大瓶颈。
于是，张裕开始调整：
即使当时的代理商并非那么强大，但考虑到大家的感受，张裕还是采取了三步走策略：
第一步，采取农村包围城市的策略，张裕先从代理商触及不到的区域着手，把大学生派往这些边远区域，完成网络布局。
第二步，和代理商、二批商签订三方合同，二批商的回款同时计入代理商业绩，享受年底奖励。但是，二批商必须统一由张裕管理。
第三步，分别签订合同，逐步实现渠道扁平化，倒逼代理商进行市场投入，而不是简单“移库”(从代理商仓库转移到二批商仓库)。
成功的背后却是一招险棋，张裕闯过了三关：
第一关，人力资源关。如果没有厂家在市场一线的人海战术，根本无法对市场进行管控，无法拓展网络，也无法真正掌控渠道。第二关，厂家没有武断地直接扁平化，而是用三方合同在一定时间保护了代理商利益，于是顺利完成过渡。第三关，品牌关。张裕品牌逐步强大，主流产品清晰，能让经销商顺利分销回款，这也是扁平化必过的关。
事实上，张裕从这两年开始，也开始拿出一些中高端产品进行省市级代理制尝试，给予代理商更大的利润空间。
长城：大商制的快乐和困惑
众所周知，长城走的是另外一条路线：大商制。当然，长城在这10年中也有过路线摇摆，但是从最近一两年来看，长城还是选择扶植大商。
长城应该非常清楚大商制带来的快乐和制肘。
快乐就是，不需要太多的一线销售人员去维护，也不需要制订复杂的策略，大商按时回款，如果不出意外，每年销量能很好估测。厂家高层和大商之间一般都直接联系，厂家高层能很好理解市场，需要完成任务时也会得到大商支持;大商需要市场支持时，也会直接找到厂家高层。
